Но, как верно замечают Камерон и Куинн, анализируя культурную несогласованность, важно не забывать какая единица анализа рассматривается. Например, если индивиды из разных частей организации дают рейтинговую оценку той единице, к которой принадлежат сами, профили культуры могут оказаться несхожими.
Особое внимание так же следует уделять расхождениям более чем на десять пунктов рейтинговой оценки. Их наличие может указывать на невнимательность, на отсутствие у респондентов четкого представления культуры или на то, что сложность внешнего окружения объективно требует неоднозначности культурных характеристик в разных элементах организации.

Были выявлены усредненные профили по организациям различных групп индустрии:
- сельское хозяйство/ лесная промышленность/ рыболовство (рис.;
- не классифицируемые;
- финансы/страхование/ недвижимость;
- производственные предприятия;
- горнодобывающая индустрия;
- строительство;
- общественная администрация;
- сфера услуг;
- розничная и оптовая торговля;
- транспорт/связь/электричество, газ и санитария;
Сравнение профиля собственной организации с профилем своей индустрии и с ее средними профилями по каждому вопросу инструмента оценки OCAI может помочь появлению более осознанного взгляда на целесообразность изменений культуры, которые могли бы повысить эффективность организации. Если культурный профиль фирмы отличается от среднего для индустрии, то это может означать, что организация обладает каким-то уникальным конкурентным преимуществом, но и не исключено, что существует какое-то несоответствие требования окружающей среде той сферы, в которой она работает.
В процессе наблюдений были выявлены следующие тенденции:
- Высшие менеджеры стремятся обладать повышенными клановыми оценками. Они дают более высокий рейтинг клановой составляющей культуры, чем менеджеры, находящиеся на более низких уровнях ее иерархии.
- Адхократическая составляющая получает самый низкий рейтинг.
- С течением времени в компаниях появляется тенденция все более отчетливо подчеркивать тяготение к иерархическому и рыночному типам культуры. Нижние квандранты обладают тенденцией оставаться доминантными особенно долго. Изменение культуры в направлении кланового и/или адхократического типов требует громадных усилий и неординарного лидерства.
Преимущества методики.
-  Выявляется и четко определяется уникальность фактически существующей в организации культуре. То есть OCAI обеспечивает 100-балльную шкалу рейтингов оценок вместо традиционной 7-балльной шкалы, используемой в формате Лайкерта. Таким образом, достигается большая дифференциация рейтинговых оценок.
- Респонденты вынуждены определить компромиссы (отступление от одной культуры в пользу другой), которые фактически имеют место в организации. При использовании у респондентов есть желание дать всем квандрантам слишком высокий или слишком низкий рейтинг, что приводит к уменьшению дифференциации.