Если мы рассмотрим особенности проявления организационной культуры по мере роста и развития организации, то неизбежно столкнемся с явлением ее неоднородности, обусловленным множеством переменных. Действительно, на первом этапе жизни организация состоит в основном из основателей, которые зачастую выполняют и роль топ-менеджмента. Данная группа людей задает тон деятельности, определяет ту систему координат, в которой существует организация. Другими словами, формирует организационную культуру. В результате роста, укрупнения организации и формализации организационной структуры, каждая часть бизнес-процесса поручается отдельному подразделению.
Таким образом, появляются различного рода отделы, департаменты, службы, состоящие из закрепленных в них системой субординации специалистов. Они не просто объединены таким образом в формальные группы, но и подчинены в своей деятельности цели реализации определенной функции, связаны непосредственными и регулярными межличностными отношениями. Формируются внутригрупповые реалии, связи и нормы, и происходит в некотором роде размывание первоначальной культуры, существовавшей в среде основателей организации.

Сотрудники одного подразделения, которое, безусловно, остается частью «тела» организации, тем не менее, уже представляют собой своего рода автономию, выражающуюся в том, что они обладают собственным опытом взаимодействия, решения текущих проблем, выполнения задач и достижения целей. Понятно, что в таких условиях у данных групп сотрудников произойдет формирование неких своих принципов и ценностей своей культуры.
Такие культуры, которые можно наблюдать на микроуровне организации, называются субкультурами и представляют собой свод ценностей, которые разделяет меньшинство членов организации, находящееся на одном из уровней организационной структуры. То есть в организации может существовать множество субкультур, количество которых находится в прямой зависимости от степени диверсификации и децентрализации деятельности организации.
Однако общая культура, характерная для организации в целом, будет сохраняться. Ее источником по-прежнему будут оставаться основатели, которые посредством верхушки менеджмента будут задавать стандарты деятельности, этику, определять артефакты. Результатом такой деятельности будет сумма некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации – организационная культура, которая в данном контексте обладает характеристикой доминантности (доминантная культура).
Таким образом, полагать, что организационная культура однородна на всех этажах организации – неверно. В типичной организации наряду с доминирующей культурой, которая является лицом компании (именно она транслируется во внешнюю среду), существуют несколько субкультур, которые характеризуют то или иное меньшинство сотрудников, как правило, представляющее формальную группу.
Например, для организационной культуры некой компании характерны следующие ценности, разделяемые всеми сотрудниками: трудолюбие, лояльность по отношению к компании, преданность идеи качественного обслуживания. Однако, сотрудники службы управления персоналом данной компании, помимо общеорганизационных ценностей, которые они, безусловно, разделяют, могут характеризоваться отзывчивостью, являющейся для них не меньшей ценностью.
Сильная доминирующая культура очень важна, потому как именно она помогает сформировать повседневное поведение служащих и направить его в нужное для организации русло. Задача менеджмента - добиваться с помощью всех возможных инструментов (грамотно выстроенная и отлаженная система устных и письменных коммуникаций, единые на всех уровнях артефакты и пр.) проникновения и утверждения доминирующей культуры в качестве основной на всех уровнях, во всех структурных единицах организации. Это важно, потому как усиление и развитие субкультур может ослабить организацию или нанести ей серьезный ущерб. Ведь не всегда ценности, господствующие в субкультурах, являются производными от ценностей, характерных для культуры доминирующей. Вполне вероятна ситуация конфликта ценностей доминирующей и субкультуры.
Однако, существует точка зрения, согласно которой, в сильных субкультурах нет ничего опасного, поскольку основная их цель – помочь членам какой-либо группы справиться с повседневными трудностями. Если представить субкультуру в виде дроби, в которой числитель будет отображать ценности субкультуры, а знаменатель, соответственно, ценности организационные, то тогда станет понятно, что внимание следует сосредоточить на следующих двух моментах. Во-первых, каждая из существующих субкультур-дробей должна иметь общий знаменатель, представляющий собой культуру организации в целом. А во-вторых, желательно, чтобы разброс между числителем и знаменателем был минимальным. То есть поставить знак «равно» между субкультурами нельзя, но «сложить» их для увеличения силы организационной культуры не при соблюдении указанных условий можно. Даже нужно.
Таким образом, из однородной организационной культуры на первых этапах ее развития она проходит этапы «размывания», которые затем могут принять вновь характер относительной однородности и в конечном итоге сильная организационная культура зрелой крупной компании характеризуется ее относительной однородностью.